公司動態(tài)
育種管理模式關(guān)系種企核心競爭力
2014-07-27
《國務(wù)院關(guān)于加快推進現(xiàn)代農(nóng)作物種業(yè)發(fā)展的意見》出臺以后，國內(nèi)有實力的種企越來越重視對育種研發(fā)的投入，但在育種管理上還沒有走出不適合商業(yè)化育種的課題組管理模式。現(xiàn)代企業(yè)需要逐步建立產(chǎn)業(yè)技術(shù)鏈(Pipeline)，把大規(guī)模、程序化、數(shù)據(jù)化的流水線式商業(yè)育種系統(tǒng)做完整。對此，有觀點認為，流水線作業(yè)很可能成為制約大公司科研快速發(fā)展的瓶頸，而部分中小公司很可能異軍突起，成為行業(yè)佼佼者！
資金雄厚和創(chuàng)新能力較強的大企業(yè)必須推行流水線式的育種管理，并發(fā)揮商業(yè)育種高投入、高產(chǎn)出和高效益的優(yōu)勢，提高創(chuàng)新能力和效率。這里說到“瓶頸”，包含兩個相反方向的理解。一方面，大企業(yè)需要通過流水線式的育種管理提高創(chuàng)新能力和競爭力；但另一方面，如果弄得不好，大規(guī)模、高投入的流水線式管理反而會增加管理成本，降低運行效率，成為企業(yè)的累贅。
流水線式育種管理著眼于企業(yè)的長遠可持續(xù)發(fā)展，把偶然成功的經(jīng)驗育種轉(zhuǎn)變?yōu)楸厝怀晒Φ脑O(shè)計育種，但必須是沒有眼前危機或重大隱患。因為推行流水線式育種管理要改變企業(yè)結(jié)構(gòu)，不但以育種家為核心，還必須有種質(zhì)管理、自交系選育、雜交種選育、測試系統(tǒng)和信息管理的高端人才相輔助。如果企業(yè)還沒有能力開發(fā)出自己的骨干品種，甚至尚未完成資本積累，只是白手起家，就很難推行現(xiàn)代化的育種管理。
流水線育種管理是大企業(yè)的兩難選擇。一方面，基于經(jīng)驗育種的課題組管理體制可以解決一部分眼前利益，但沒有可持續(xù)性，因此大企業(yè)需整合資源建立上中下游一體化的育種管理體制或運行機制；另一方面也應(yīng)承認，解決眼前問題，原有體制下的科研人員仍可以發(fā)揮積極性。流水線式育種管理需要較多較長遠的資金投入，在體制沖突面前，企業(yè)需要兼顧長遠利益與短期需求。
大企業(yè)左右為難，似乎中小企業(yè)在變革中更容易調(diào)整方向和抓住生存機會，但缺少可持續(xù)性。我認為，國家的產(chǎn)業(yè)政策既要扶持研發(fā)型的中小企業(yè)，也要扶持個體育種者的力量。在中國，小微型企業(yè)的創(chuàng)新活力高于大型企業(yè)，更高于科研機構(gòu)。小微型企業(yè)雖然還不可能推行大規(guī)模的流水線式育種管理，但為了提高效率，也要施行以育種家為核心的流水線式研發(fā)管理，發(fā)現(xiàn)和支持具有可持續(xù)性的積極因素，成為基礎(chǔ)種子公司的雛形。現(xiàn)在這類企業(yè)已經(jīng)沒有流水線式育種的體制和文化障礙。
無論大企業(yè)還是小企業(yè)，不管什么樣的育種管理模式，關(guān)鍵是調(diào)動育種者的積極性和提高系統(tǒng)的運行效率。當然，還要降低管理成本。考察跨國公司的育種管理方式，我們注意到孟山都的管理方式強調(diào)宏觀的技術(shù)分工與資源整合，這樣投入巨大，管理協(xié)調(diào)難度大，但人為因素影響小；先鋒公司更強調(diào)以育種家為核心的流水線式管理，比較人性化，既整合資源，又調(diào)動人的積極性。我國企業(yè)在調(diào)整管理結(jié)構(gòu)的時候，要研究跨國公司的經(jīng)驗，結(jié)合目前我國經(jīng)驗育種的狀況，逐步實行流水線式的育種管理。
簡而言之，流水線式育種管理必須調(diào)整育種方向和技術(shù)路線，正確認識雜種優(yōu)勢，施行種質(zhì)改良與創(chuàng)新、循環(huán)育種、抗逆育種策略和信息管理。大型企業(yè)以育種家為核心，建立若干個小規(guī)模的流水線式管理的育種站，而育種站之間的資源整合，就成為Portfolio管理（資源整合，一盤棋）。改革育種的管理方式，中小企業(yè)甚至個體育種者也有可能成為品種創(chuàng)新的重要力量，為突破體制堅冰積蓄力量。
資金雄厚和創(chuàng)新能力較強的大企業(yè)必須推行流水線式的育種管理，并發(fā)揮商業(yè)育種高投入、高產(chǎn)出和高效益的優(yōu)勢，提高創(chuàng)新能力和效率。這里說到“瓶頸”，包含兩個相反方向的理解。一方面，大企業(yè)需要通過流水線式的育種管理提高創(chuàng)新能力和競爭力；但另一方面，如果弄得不好，大規(guī)模、高投入的流水線式管理反而會增加管理成本，降低運行效率，成為企業(yè)的累贅。
流水線式育種管理著眼于企業(yè)的長遠可持續(xù)發(fā)展，把偶然成功的經(jīng)驗育種轉(zhuǎn)變?yōu)楸厝怀晒Φ脑O(shè)計育種，但必須是沒有眼前危機或重大隱患。因為推行流水線式育種管理要改變企業(yè)結(jié)構(gòu)，不但以育種家為核心，還必須有種質(zhì)管理、自交系選育、雜交種選育、測試系統(tǒng)和信息管理的高端人才相輔助。如果企業(yè)還沒有能力開發(fā)出自己的骨干品種，甚至尚未完成資本積累，只是白手起家，就很難推行現(xiàn)代化的育種管理。
流水線育種管理是大企業(yè)的兩難選擇。一方面，基于經(jīng)驗育種的課題組管理體制可以解決一部分眼前利益，但沒有可持續(xù)性，因此大企業(yè)需整合資源建立上中下游一體化的育種管理體制或運行機制；另一方面也應(yīng)承認，解決眼前問題，原有體制下的科研人員仍可以發(fā)揮積極性。流水線式育種管理需要較多較長遠的資金投入，在體制沖突面前，企業(yè)需要兼顧長遠利益與短期需求。
大企業(yè)左右為難，似乎中小企業(yè)在變革中更容易調(diào)整方向和抓住生存機會，但缺少可持續(xù)性。我認為，國家的產(chǎn)業(yè)政策既要扶持研發(fā)型的中小企業(yè)，也要扶持個體育種者的力量。在中國，小微型企業(yè)的創(chuàng)新活力高于大型企業(yè)，更高于科研機構(gòu)。小微型企業(yè)雖然還不可能推行大規(guī)模的流水線式育種管理，但為了提高效率，也要施行以育種家為核心的流水線式研發(fā)管理，發(fā)現(xiàn)和支持具有可持續(xù)性的積極因素，成為基礎(chǔ)種子公司的雛形。現(xiàn)在這類企業(yè)已經(jīng)沒有流水線式育種的體制和文化障礙。
無論大企業(yè)還是小企業(yè)，不管什么樣的育種管理模式，關(guān)鍵是調(diào)動育種者的積極性和提高系統(tǒng)的運行效率。當然，還要降低管理成本。考察跨國公司的育種管理方式，我們注意到孟山都的管理方式強調(diào)宏觀的技術(shù)分工與資源整合，這樣投入巨大，管理協(xié)調(diào)難度大，但人為因素影響小；先鋒公司更強調(diào)以育種家為核心的流水線式管理，比較人性化，既整合資源，又調(diào)動人的積極性。我國企業(yè)在調(diào)整管理結(jié)構(gòu)的時候，要研究跨國公司的經(jīng)驗，結(jié)合目前我國經(jīng)驗育種的狀況，逐步實行流水線式的育種管理。
簡而言之，流水線式育種管理必須調(diào)整育種方向和技術(shù)路線，正確認識雜種優(yōu)勢，施行種質(zhì)改良與創(chuàng)新、循環(huán)育種、抗逆育種策略和信息管理。大型企業(yè)以育種家為核心，建立若干個小規(guī)模的流水線式管理的育種站，而育種站之間的資源整合，就成為Portfolio管理（資源整合，一盤棋）。改革育種的管理方式，中小企業(yè)甚至個體育種者也有可能成為品種創(chuàng)新的重要力量，為突破體制堅冰積蓄力量。